mardi 22 juin 2010

Entrepreneur et manager : une guerre d'image

Les chevaliers ont toujours été plus séduisants que les fermiers généraux... Du coup il est plus flatteur d'assimiler l'entrepreneur aux premiers qu'aux seconds, en le faisant passer pour un héros aux ressorts insaisissables.

C'est un mythe, évidemment, même si l'entrepreneur semble toujours présenter davantage de complexité que le manager. L'un est brillant, créatif et visionnaire quand l'autre est terne, procédurier et plongé dans le présent, « dirigeant une firme sur une ligne établie », pour reprendre l'expression de Schumpeter.

Le manager recherche la stabilité et contrôle les autres afin que l'entreprise se maintienne. Il assure l’exploitation ordinaire et agit conformément à la routine. Dans cette perspective schumpétérienne, sa rationalité est non-délibérative et purement instrumentale : son action est le résultat de règles établies et l’écart à la règle peut être réduit par simple apprentissage et révision des procédures.

Pour tout dire, le manager est ennuyeux.

C'est pourtant à lui qu'il faut se consacrer, afin de réaliser à quel point le match est inégal : entrepreneur et manager sont des notions qui n'appartiennent pas au même monde. L'un est un idéal-type, l'autre est une figure historique.

Le gestionnaire, soutien du créatif

Car cette image de spécialiste de la formalisation et de l’automatisation est bien entendue celle véhiculée pendant presque un demi-siècle par le management classique né en même temps que le capitalisme fordiste. Le premier geste du manager, celui qui lui est demandé pour rationnaliser l’activité industrielle et la rendre plus efficace, est de formaliser toute activité de façon à la rendre homogène et donc propice à un contrôle et à un pilotage dit « stratégique ». La forme est son empire.

Les pères de cette conception du manager gestionnaire sont mathématiciens (Charles Babbage), ingénieurs (Frederick Taylor et Henri Fayol) ou industriels (Henri Ford). L’idéologie gestionnaire est apparue en même temps que la croyance en la neutralité de la science et la possibilité de disposer d’outils de gestion normatifs, producteurs de critères incontestables. L’Organisation Scientifique du Travail (OST) date de cette époque.


La messe serait donc dite ? A l’entrepreneur cette image de créateur brillant et hors contrôle et au manager celle du fidèle lieutenant concrétisant méthodiquement la vision du génial inventeur ?

L’ingénieur, rempart contre le "baron pilleur"

Reprenons l’histoire. La deuxième révolution industrielle a commencé aux Etats Unis et en Allemagne dans les années 1870 et sa caractéristique majeure est l’avènement d’organisations aux dimensions toujours croissantes. Au début du siècle, Frederick Taylor et Henri Fayol étudient l’apparition de la bureaucratie et Fayol édicte les 5 principes fondateurs du management (prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle). L’entrepreneur, le « capitaine d’industrie » créé de la richesse et le manager cherche l’optimisation des ressources dont il dispose en remplissant chacune de ces cinq fonctions.

Contemporain de Taylor et Fayol, Thorstein Veblen observe la société américaine d’un œil tout à fait différent. Dans son ouvrage polémique et très empirique de 1904, «Theory of business enterprise », il distingue ceux qui contribuent à la prospérité collective et ceux « who get something out of nothing» (qui font fortune de rien). A l’instinct artisan des industriels, des travailleurs, s’oppose l’instinct prédateur de la classe des oisifs, cette survivance de la classe des guerriers d’antan qui ne vivent que d’honneur, de rites et de consommation ostentatoire. En cherchant à s’enrichir rapidement et uniquement à de fins personnelles, la classe des affaires adopte des comportements spéculatifs qui pénalisent la classe des travailleurs alors même, et c’est le paradoxe, qu’elle a besoin d’elle pour survivre

Avec la complexification des processus productifs, Veblen pense que la classe d’affaires va avoir de plus en plus de difficultés à contrôler l’activité des travailleurs et qu’il lui est totalement impossible d’affronter la guerre concurrentielle. On ne peut pas confier les entreprises à ces non-spécialistes, ces «barons pilleurs» (robbers barons) ! C’est dans ce contexte qu’apparait la « classe des ingénieurs » qui, par voie de rationalisation, pourrait contribuer à un «mieux commun» en augmentant les performances individuelles et collectives.

Les managers, sauveurs du capitalisme ? Le trait est un peu forcé et théoriquement peu étayé par Veblen mais cette idée d’une société dirigée par les managers i.e. par ceux qui contrôlent effectivement les moyens de production préfigure la notion Galbraithienne de « technostructure » et met en lumière leur véritable pouvoir.
L’image du capitaine d’industrie conquérant se trouble. Que retient-on vraiment du rôle historique d’Andrew Carnegie, JP Morgan ou John Rockefeller dans l’économie américaine d’avant la crise de 1929 : d’avoir été des impitoyables « Robbers Barons » ou des extraordinaires « Industrial Tycoons » ?

L’image du manager inquiète davantage tandis qu’il prend de l’épaisseur. Considère t-on toujours comme un bienfait « la révolution managériale » (James Burnham 1941) ou y voyons-nous l’entrée inquiétante dans« l’ère des organisateurs », à l’instar de Georges Orwell qui s’en est directement inspiré pour l’écriture de son roman futuriste «1984» ?


L’affairiste, agent double du propriétaire

Ce n’est pourtant pas leur potentiel dictatorial (un peu exagéré..) qui va être reproché aux managers. La critique est plus économique que politique et va venir d’une étude empirique, mené cette fois par Adolf Berle et Gardiner Means en 1932, « The modern corporation and private property ». Le constat est simple : le développement de la société par actions provoque la séparation de la propriété et du pouvoir de décision. Les véritables responsables de la conduite des affaires et les détenteurs du pouvoir sont désormais les managers.

Cette situation fera dire à John Galbraith en 1967 dans « le Nouvel Etat industriel » :
« Les conversations quotidiennes […] ont substitué à l’entrepreneur, force dirigeante de l’entreprise, la « direction », le « management ». […] Cette notion englobe tous ceux qui apportent des connaissances spécialisées, du talent ou de l’expérience aux groupes de prise de décision. Ils sont l’intelligence directrice, le cerveau de l’entreprise. Je propose d’appeler cette organisation la technostructure. »
Nous voilà loin du technicien et du pâle administrateur !

Mais revirement de situation dans les années 70 : certes, les managers connaissent parfaitement l’entreprise qu’ils dirigent mais rien n’assure désormais aux actionnaires que leurs objectifs soient bien convergents. L’asymétrie d’information qui résulte de la complexification des entreprises les rendent incapables de contrôler si le manager suit bien leur intérêt qui est de maximiser le profit.

Et voilà le « cerveau » qui devient un tricheur en puissance, un opportuniste dissimulateur et parfois même un dirigeant immoral. Il peut faire croire qu’il est l’agent du propriétaire mais en fait poursuivre son propre intérêt (théorie principal-agent).

Ses compétences sont toujours techniques mais se sont déplacées de la sphère industrielle vers la sphère financière. Il perd son rôle de coordinateur, de leader d’une organisation collective. Il s’isole et s’enrichit. Sa rationalité devient plus complexe aussi et fait l’objet de théories qui le sont tout autant (théorie des incitations, théorie de la décision en information imparfaite..)

Face à ce patron sans scrupules, cet affairiste qui n’a rien créé et qui profite de la propriété des autres, l’actionnaire a du rétablir ses « droits ». C’est ainsi que la valeur actionnariale est devenue l’étalon de la performance des entreprises pendant presque 20 ans et que la théorie des droits de propriété l’a légitimé. Le « coup d’état des actionnaires » a fonctionné.

L’arbitre, sans opposant

A ce stade normalement je suis censée évoquer la théorie des parties prenantes (The stakeholder theory), la RSE (Responsabilité sociale de l’entreprise) et la formidable période de business governance qui se serait ouverte depuis 10 ans. La littérature, y compris sur le web, est pléthorique donc je vous laisse aller voir.
Retenez juste qu’avec cette approche, le manager redevient l’homme clé. Non pas pour ses compétences techniques mais politiques. Il est celui sur qui repose la création de valeur à long terme pour la collectivité (valeur sociale, environnementale..), celui qui joue le rôle darbitre entre les différents intérêts et partenaires de l’entreprise (actionnaires, clients, fournisseurs, salariés), celui qui doit gérer au mieux le présent compte tenu des circonstances (état des rapports de force, situation économique mondiale, législation).

Individu concret et ideal-type

Les esprits chagrins (j’ai des noms) pourront objecter à ce billet le fait qu’il ne décrit pas du tout une guerre d’image entre le manager et l’entrepreneur mais entre le manager et tous les autres : les actionnaires, les propriétaires, les barons voleurs mais jamais l’entrepreneur pur, le créateur, le visionnaire.

C’est vrai mais uniquement parce que les deux « personnages » ne sont pas de même nature : d’un côté, on a  la figure historique du manager lié à l’évolution industrielle et économique et de l’autre un idéal-type, l’entrepreneur, instrument conceptuel qui ne prétend pas donner une image fidèle et complète de la réalité mais qui permet de mieux la comprendre. Le manager s’oppose forcément à d’autres figures réelles tandis que l’entrepreneur ne s’oppose à personne sauf aux "non-entrepreneurs" !

C’est pourquoi le manager peut être jugé économe ou avide, rationaliste ou profiteur, vertueux si industriel, immoral si financier alors que l’entrepreneur n’est jamais évalué. Il est par définition porteur de valeurs positives. Le match est donc inégal.

La théorie de la gouvernance rétablit enfin l’équilibre. Le manager devient lui aussi un ideal-type, le deuxième joueur, défini par un ensemble de caractéristiques essentielles mais qu’on ne rencontre jamais à l’état pur.

Maintenant seulement il est possible de les comparer, de s’interroger sur leur ressemblance et leur différence. Les mots de dirigeants, patrons, capitaines d’industrie, manager, entrepreneur resteront encore longtemps flous et connotés dans le langage courant.
Mais pour nous, la qualification des joueurs va pouvoir être plus précise et nous soupçonnons déjà qu’elle va s’articuler autour d’une qualité particulière que l'on a déjà évoquée, essentielle dans le jeu : la prudence.

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