samedi 5 juin 2010

"Sans vouloir te commander..."

La métaphore militaire est un lieu commun du langage managérial. On part à la conquête des marchés, on mène une guerre des prix, une offensive médiatique ou une campagne publicitaire, on fait des plans de bataille, on raisonne stratégie ou tactique, menace ou fenêtre de tir, etc.

Un concept central dans l’art de la guerre, pourtant, n’est jamais repris et fait figure de tabou : celui de commandement. Dans l’entreprise, il est très mal vu de vouloir commander. Même quand on dirige. On n’obéit pas non plus, d’ailleurs. C’est dégradant. Le rejet est donc partagé : le salarié ne veut pas être commandé, tandis que le dirigeant se défend d’en avoir l’intention : quand il se hasarde à donner une instruction, il commence par : « sans vouloir te commander… »

Comment expliquer ce tabou, alors que le contrat de travail est précisément un contrat de subordination ? Comment trouver des leaders capables de canaliser et d’orienter l’action collective dans le désordre économique ambiant s’ils ne peuvent, ou ne veulent, « commander » ?

Le rejet de l’idée de commandement par les salariés doit s’analyser prudemment. Il peut évidemment se comprendre a priori : le corollaire du commandement est l’obéissance. Dans une société libérale, au sens politique du terme, c’est-à-dire une société garantissant en premier lieu la liberté des individus qui la composent, toute idée d’obéissance est immédiatement vue comme une aliénation. Qu’il y ait une réticence spontanée à l’idée de commandement est donc assez naturel.

Cette réticence est en outre directement corrélée au niveau de tertiarisation et à la déconsidération du travail manuel. Dans les industries de main d’œuvre, avec des modes d’organisation du travail tayloriens, le lien hiérarchique est demeuré très explicite, autour d’un pivot commandement/obéissance traditionnel. Mais dans une économie de service, les bras ne servent à rien : ce qui est valorisé c’est le savoir-faire, le savoir-être, les idées. Reconnaître que l’on obéit est devenu socialement délicat. Il est plus facile d’expliquer que l’on agit par conviction, en conscience et en accord avec ce qui nous est demandé.

Enfin, même si l’on signe un contrat de travail prévoyant une subordination, donc une obéissance de principe, celle-ci est strictement limitée au cadre de l’entreprise et aux fonctions que l’on y occupe. Surtout, elle naît d’un consentement : « c’est librement que j’accepte une contrainte dont je peux me défaire dès que je n’y trouve plus mon intérêt ».

Du côté des dirigeants, le rejet n’est pas moins patent. Il repose sur un fantasme, celui de « la décision qui s’impose ». Le bien vivre ensemble dans l’entreprise, sorte de graal du manager, ne consiste pas en la soumission des uns aux ordres des autres mais dans un consensus permanent sur les décisions à prendre, y compris celles qui ont des conséquences négatives sur tel ou tel groupe à l’intérieur de l’entreprise.

On attend ainsi de chacun qu’il trouve en lui-même les motifs de ses actions plutôt que de les lui imposer « d’en haut ». Le management devient participatif, chacun étant censé reprendre à son compte les problématiques stratégiques de l’entreprise. C’est évidemment une utopie : chaque partie poursuit ses propres intérêts, qui ne sont ni totalement compatibles, ni totalement solubles dans l’intérêt général de l’entreprise. L’expérience montre d’ailleurs qu’on ne transforme pas un manager ou un salarié en actionnaire à coups de stock options, pas plus qu’on ne donne une conscience sociale à un actionnaire en invoquant la RSE.

Ce fantasme se double d’une illusion savamment entretenue, celle de l’égalité des parties. Les contractants étaient égaux avant de signer, tout l’enjeu consiste à entretenir l’illusion qu’ils le demeurent dans l’entreprise : c’est l’empire du tutoiement et de l’usage du prénom. Ni titre ni fonction, un simple « Monsieur » marque déjà une distance suspecte.

Après l’utopie du consensus (pas besoin de commandement puisque la raison doit tous nous conduire aux mêmes conclusions) et l’illusion égalitaire (pas de commandement puisque nous sommes tous égaux), le dernier ressort, et peut-être le plus puissant, consiste en un refus de l’engagement personnel : pas de « commandant », donc pas de responsable.

Invoquer « le système » ou « les marchés », permet en effet de laisser vierge la responsabilité individuelle des dirigeants. C’est ce à quoi conduit la théorie des parties prenantes, qui réduit le rôle du dirigeant à celui d’un arbitre chargé d’opérer la synthèse entre les intérêts des parties.

Ce rejet de principe par l’ensemble de la communauté constituant l’entreprise est loin d’être anodin. Car l’enjeu sous-jacent n’est rien d’autre que l’essence même du libéralisme, qui prétend finalement remplacer partout le commandement par le consentement.

En supprimant les figures traditionnelles du commandement et de l’autorité (morale, religieuse, politique) comme fondements du lien social, le libéralisme a fait croire à la possibilité d’une société neutre régulée par l’échange, sans conflits ni passions. Donc sans rapports de domination, de commandement ou d’obéissance. En définissant comme naturelle la liberté de l’individu à contracter avec un autre individu, il a posé le principe, louable, du consentement au cœur de toute relation humaine, et en particulier des relations économiques.

Dans un tel cadre, l’expression d’un rapport de force est impossible à penser autrement que comme une déviance. Il n’y a quasiment plus de place pour une relation faisant intervenir commandement et obéissance, qui a longtemps constitué le pivot de l’ordre humain. Au politique, organisation visible, se substitue le marché et sa fameuse « main invisible ». La société est transparente, sans centre, sans médiation et sans chefs. C’est ce principe d’effacement du commandement qui s’est étendu à l’entreprise.

A bien des égards, c’est sans doute une bonne chose. Cela ne va pas sans soulever de réelles difficultés, pourtant.

Il y a en effet une demande latente de leadership de la part des salariés, quoiqu’ils en disent. L’accroissement du stress au travail, le sentiment de perte du sens, c’est aussi le signe que le management ne joue pas son rôle, et que sa légitimité est en cause. L’impression que tout le monde obéit tandis que personne ne commande, selon la formule de Michel Crozier, est tout à fait symptomatique de l’engagement insuffisant des dirigeants.

Celui-ci devient catastrophique en temps de crise, quand les mêmes qui refusaient en temps normal d’être commandés, se mettent à le réclamer de plus en plus explicitement. En d’autres termes, si un dispositif d’action collective peut éventuellement fonctionner sans chef par temps calme, il en va tout autrement par gros temps. Et l’on conviendra que plus les enjeux sont importants, mieux on supporte l’autorité nue.

Dans la crise actuelle, il n’y a personne vers qui se tourner. C’est très déroutant pour la collectivité. Des boucs émissaires, la société a toujours su en trouver : les traders hier, les banquiers en général aujourd’hui, demain les banques centrales sans doute. Mais pas de véritables responsables, vers lesquels se tourner non pour les accuser mais pour qu’ils fédèrent, orientent et organisent l’action collective.

La multiplication des articles sur le thème « qui sont les marchés » en est le signe manifeste : il faut que certains commandent. Or « les marchés » ne constituent pas une réponse satisfaisante à la question « qui commande ?».

Le rôle d’un chef n’est pas seulement de gouverner, il est aussi de prendre ses responsabilités. Lesquelles consistent à endosser et à assumer la paternité de décisions qui engagent la communauté. Un rôle politique d’incarnation du collectif, donc, qui demande de l‘engagement.

Il faut sans doute réapprendre à accepter le commandement, quelle que soit la place que l’on occupe. Bien que l’entreprise ne soit pas une organisation démocratique, les salariés gagneraient à se voir en sujets, au sens politique. Un sujet se soumet à un pouvoir qui s’exerce dans son intérêt. C’est ce qui le différencie de l’esclave, qui est soumis à un pouvoir exercé au bénéfice de celui qui le détient. Quant aux dirigeants, ils doivent se voir comme des chefs, toujours au sens politique : celui qui incarne le collectif et qui assume la responsabilité des décisions devant le corps social sans se défausser sur les éléments ou la mauvaise fortune. Ni aliénation, ni arbitraire, donc.

Après tout, puisque seule l’institution militaire a gardé dans ses gènes cette idée de commandement, il peut être utile d’aller y rechercher quelques fondements. On se garde bien d’affirmer que l’organisation de l’entreprise et ses relations doivent prendre exemple sur l’organisation militaire. Les ressorts de l’une ne sont certainement pas ceux de l’autre, et certaines maximes militaires bien connues trouveraient sans doute fort peu à s’appliquer dans le monde de l’entreprise. On pense notamment à la fameuse phrase qu’ont entendue des générations de soldats trop curieux : « chercher à comprendre, c’est commencer à désobéir ». L’obéissance a ceci de particulier dans l’environnement militaire qu’elle doit y être absolue et immédiate. Sans doute pas exactement ce qui convient à l’entreprise.

Mais enfin, un officier est à la tête d’un dispositif d’action collective fait d’hommes et de moyens techniques. Par bien des aspects, cela ressemble furieusement à une entreprise. Or qu’attend-on de lui ? Que lui demandent ses hommes et que lui demande l’Etat-major ? La même chose finalement que ce qu’un conseil d’administration ou des salariés demandent à un manager : se repérer et discerner dans un environnement complexe, prendre des décisions en situation d’incertitude, agir dans l’adversité.

Ces trois axes, discerner, décider, agir, constituent l’ossature de l’enseignement de l’école spéciale militaire de St Cyr, qui se définit précisément comme « la grande école du commandement ». Elle forme prioritairement les officiers de l’armée française, mais il n’est pas rare que ceux-ci entament une seconde carrière dans le civil.

Il n’est pas question ici d’idéaliser la formation qui y est dispensée, ni de dénigrer celle de nos écoles de management. Mais puisqu’il s’agit aussi, à l’occasion de cette crise, de repenser l’idée de responsabilité dans le libéralisme, il n’est sans doute pas inutile de rappeler ce qui, sur d’autres terrains, apparaît comme évident.

2 commentaires:

D_D a dit…

Personnellement, je crois vraiment au management démocratique.
Je vous propose un peu de lecture sur le cas SEMCO, si vous ne connaissez pas.

http://esprit-riche.com/esprit-riche-a-lu-the-seven-day-week-end/

(surtout consulter les sources, l'article en lui même n'est pas forcement pertinent)

Patrick a dit…

Merci pour le lien, et les sources qu'il contient.

Il me semble qu'il faut dissocier l'idée de contrôle démocratique, de la notion de management démocratique. La nécessité d'un contrôle des entreprises, qui soit de nature démocratique, est une piste intéressante, que développe notamment Jean-Philippe Robé en France.

Mais un management démocratique, je n'y crois pas, et l'exemple décrit dans votre lien est presque trop beau pour etre vrai !

Cela étant, c'est ce que nous disons dans ce billet : commander ne signifie pas imposer une décision par la force, mais assumer la responsabilité de l'incertitude au nom du collectif...

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