mercredi 15 septembre 2010

Capitalisme hérétique

Depuis que j’ai un nouveau métier, je ne rate plus une news sur l’univers du financement de l’innovation. En la matière, Techcrunch (dans les deux versions, française et américaine) est relativement incontournable. J’ai connu littérature plus exaltante, mais il faut reconnaître que ses rédacteurs font preuve d’une ouverture d’esprit plutôt stimulante, très « côte ouest ».

Le 6 septembre dernier, ce billet m’a permis de découvrir le blog de Fred Wilson, un VC américain (VC pour venture capitalist, investisseur en capital risque). Parmi ses textes,« What a CEO does » est une réflexion sur la place et le rôle du P-DG dans l’entreprise.  Etre le patron, au quotidien, c’est s’occuper de quoi ?

Dans son métier de VC, il ne s’agit pas d’une question mineure : le pari porte autant sur les hommes que sur le business plan, et c’est souvent la qualité d’exécution qui fait la différence.

Or il se trouve que cette question est également centrale en théorie de l’entreprise, et évidemment pas neutre pour notre questionnement sur ses finalités.

L’intérêt de la réponse que propose Fred Wilson réside dans son apparente simplicité.

What exactly does a CEO do ?

A CEO does only three things. Sets the overall vision and strategy of the company and communicates it to all stakeholders. Recruits, hires, and retains the very best talent for the company. Makes sure there is always enough cash in the bank.
Clair, concis, concret. Pragmatique. Américain. Et absolument hérétique au regard de la théorie économique mainstream.

En tant qu’actionnaire professionnel (son métier consiste à investir dans le capital des entreprises), le VC est un agent économique chimiquement pur. Il devrait être parfaitement en phase avec le modèle standard.  La mission du manager ? Servir l’intérêt des actionnaires, c’est-à-dire maximiser le profit qui leur revient « de droit » (rémunération du risque, propriété de l’entreprise, allocation optimale des ressources, etc.). L’actionnaire décide de la finalité, le manager fait en sorte de le satisfaire, et le reste est littérature. 

Pourtant, son propos est autre. Le manager, dit-il, doit fixer la stratégie, faire en sorte que l’entreprise dispose des meilleurs talents et s’assurer que la trésorerie est suffisante.

Ces deux résumés catégoriques sont en fait assez représentatifs des débats qui sous-tendent la réflexion.

Reprenons point par point.

A CEO does only three things…
1. Sets the overall vision and strategy of the company and communicates it to all stakeholders : le P-DG définit la vision et la stratégie de l’entreprise, et la communique aux actionnaires.

La reconnaissance d’une rivalité entre actionnaires et managers pour le contrôle ultime de l’entreprise est un épisode fondamental de la vie économique. Ce n’est pas pour rien qu’il a été nommé « Révolution Managériale ». C’est le moment où l’on a réalisé avec un certain effroi que dans les grandes entreprises cotées les managers avaient cessé d’obéir aux actionnaires.

La prise de conscience a eu lieu lors de la publication de l’ouvrage fondateur de Berle et Means (The Modern Corporation and Private Property ,1932). Ils ont montré que, contrairement à la vision traditionnelle, les managers avaient en réalité les mains totalement libres. D'abord en raison de l'asymétrie d'information (ils savent réellement ce qui se passe dans l'entreprise, eux), ensuite parce que le capital des entreprises cotées est généralement éparpillé entre une multitude d'actionnaires qui ne s'intéressent que fort peu a la marche des affaires et sont exclusivement concentrés sur le cours de bourse. Cela permet aux managers de mener les affaires à leur profit, au détriment des dividendes remontant aux actionnaires ou de la fameuse création de valeur.  Constatant qu’ils n’en retirent que peu de bénéfices personnels à court terme, ils cherchent plutôt à accroître la taille de l’entreprise, avec laquelle est corrélée leur rémunération. D’où les tentatives d’alignement des objectifs des managers sur ceux des actionnaires via des incitations à base de stock options, par exemple.

Ce douloureux réveil, pour les actionnaires, a donné lieu chez les économistes à une théorie encore très prégnante, dite théorie de l’agence. Selon celle-ci, le manager d’une entreprise (l’« agent ») est l’employé des actionnaires (le « principal »). Il est donc censé gérer l’affaire dans le sens qui soit le plus favorable à ces derniers.

La théorie de la valeur actionnariale n’est qu’une déclinaison de cette vision. Elle pose que la finalité de l’entreprise doit être déterminée par les actionnaires, lesquels mandatent des managers en ce sens. Charge à eux de conduire l’entreprise selon les priorités stratégiques ainsi définies.

Une palanquée d’économistes se sont ensuite relayés pour montrer que ces priorités se résumaient en 6 lettres : p-r-o-f-i-t. Et qu’il ne pouvait pas être autrement. Le plus célèbre d’entre eux est l’inévitable Milton Friedman, dans un article fameux et discutable de 1970 opportunément intitulé : the social responsibility of business is to increase its profits.

Un commentaire du billet résume ça très bien, d’ailleurs :

Let's not bullshit each other --- the most important characteristic of any CEO is to be a moneymaker. It is not particularly dignified to say it that bluntly but you can sugar coat whatever you want and it all comes down to "can you ring the bell."
Notre VC ne partage donc pas cette conviction. Pour lui, l’actionnaire n’est pas le principal, et le manager n’est pas l’agent. Ce qui laisse la possibilité d’une vision stratégique autre que la maximisation du profit. Etonnant, non ?

Quant à la question de savoir s’il faut absolument qu’il y ait un principal et des agents, si l’une des parties prenantes de l’entreprise est plus légitime qu’une autre pour assumer cette responsabilité et sur quoi repose la primauté accordée jusque là dans la théorie aux actionnaires, elle mérite assurément le détour. Ce sont quelques uns des chapitres du livre… donc je ne développe pas.

2. Recruits, hires, and retains the very best talent for the company : le P-DG cherche, recrute et retient les meilleurs collaborateurs pour l’entreprise.

Là encore, l’affirmation est peu orthodoxe. Selon la théorie mainstream, les salariés ne sont que des ressources parmi d’autres qu’il faut allouer de façon optimale. A l’opposé, la théorie des parties prenantes (Freeman et consort) en fait un des groupes avec qui il faut négocier l’objectif de l’entreprise. Gérer ou gouverner, telles sont les alternatives. Et notre VC, lui, affirme qu’il faut choisir et surtout garder ceux qui sont le plus à même de donner vie à sa stratégie. Horreur et damnation : c’est un rôle de leader qu’il décrit là ! Le manager ne peut se contenter de gérer, le dirigeant doit… diriger. Le thème nous est cher, nous en avons déjà parlé dans d’autres billets et pas mal de développements sur le sujet sont à venir dans le bouquin.

Compte tenu de son origine, ce renfort est aussi inattendu que bienvenu.

3. Makes sure there is always enough cash in the bank : le P-DG s’assure qu’il y a toujours suffisamment de liquidités dans les caisse.

Il fallait bien qu’à un moment il parle d’argent. Sauf que ce n’est pas de profit dont il s’agit, mais de trésorerie. Il aurait pu parler de free cash flow. Ca permet de parler de profit sans le dire. Mais non, il parle de bête trésorerie d’exploitation, de fonds de roulement.

Rappelons que la théorie dominante n’envisage qu’une seule finalité à la fonction de production : la maximisation du profit. Or lui n’en dit pas un mot. Il n’évoque même pas la rémunération des actionnaires. On concède volontiers qu’il est assez naturel pour un VC de s’intéresser davantage à la plus value potentielle de son investissement qu’à la part du profit distribuée sous forme de dividende. Mais que le terme de profit n’apparaisse même pas reste étonnant.

Cet homme-là ne respecte rien, décidemment : il envisage l’argent comme un moyen et non comme une fin.

Un moyen qui fait du manager le garant de la pérennité de la structure, et fait de cette nécessité un objectif en soi. L’entreprise est une structure qui mérite, indépendamment de toute autre considération, de « persévérer dans son être » (pour reprendre la terminologie spinoziste chère à Fréderic Lordon !). On ne va pas rentrer dans le détail, d’ailleurs j’en serais bien incapable, mais il me semble intéressant de noter que ce 3e élément de la définition nous conduit sur un terrain assez inattendu, celui de l’entreprise comme corps social, doté d’une existence propre. Un sujet social, finalement, et pas seulement un objet économique (une boite noire, passive, disent les économistes).

Reste un aspect à investiguer. Selon notre VC, il est évident que de nombreux dirigeants ne se contentent pas de cette brève feuille de route. Mais aucun dirigeant ne peut réussir sans assurer au minimum ces trois missions. On rajouterait volontiers que s’ils ne faisaient déjà que ça, ce serait pas mal (cf. « sans vouloir te commander »).

On a vu dans d’autres billets, notamment ici et , quelles pouvaient être les autres fonctions d’un dirigeant, ou les autres qualités que l’on pouvait légitimement en attendre : optimisateur avec Smith et Ricardo, preneur de risque avec Knight, innovateur avec Schumpeter, révélateur avec Kirzner, arbitre avec Freeman, et finalement prudent avec… Aristote !

La description de Fred Wilson semble constituer une sorte de minimum syndical du manager. Mais relisons sa liste : donner la finalité, la faire partager pour la mettre en œuvre et faire en sorte que l’action collective ainsi rendue possible continue. C’est un rôle politique : celui qui consiste à mettre en place les règles du jeu.

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